【第二曲线】价值网

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• 更新时间：2022-02-05 10:25:37
• 类别：名师讲座 > MBA课程

资源简介：

【第二曲线】价值网

一、价值网模型

1.价值网的定义及内涵

2.简化的价值网模型

二、 价值网依赖理论

1. 客户为王

2. 磁盘驱动器企业的失败案例

3. 毛利率的禁锢

4. 竞争对手的遮蔽

三、 联想案例

1. 竞争对手依赖

2. 价值网依赖

3. 企业心智依赖

一、价值网模型

1、价值网的定义及内涵

价值网是由技术、产品、市场、资本、组织等多种经济要素组合而成的一张无形之网，经济里面有多少要素，价值网就有多少要素，这些要素组合起来，把市场参与者固定到了某一个价值网络当中。

2、简化的价值网模型

理解价值网需要一个简单的模型，在经济学当中，最简洁的模型就是供给和需求模型，我们在供给和需求模型当中各自提取出一个要素，可以将这个模型极简化。

我们从供给当中提取出“技术”这一要素，从需求当中提取出“市场”这一要素。克里斯坦森曾说过“技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，只有技术与市场的组合方式才具有颠覆性。”将现有技术、新技术、现有市场、新市场分别进行组合，会得到四个象限，即四个价值网。

第一张价值网是将现有技术应用于现有市场，取得连续性技术进步，这一过程难言创新。

第二张价值网是将现有技术的低端版本应用于新的市场而取得成功，是低端颠覆式创新。

第三张价值网是将新技术应用于现有市场，从而取得突破性技术创新。第四张价值网是新技术与新市场的组合，以进入新产业周期创新。低端颠覆式创新仅仅是创新的一种形式，它属于反向非连续性创新，而突破性技术创新和新产业周期创新属于正向非连续性创新。低端颠覆式创新仅仅是非连续性创新的一种形式，其最大特色在于创业公司在低端颠覆性创新的成功率高，而巨头面对低端颠覆性创新的时候，成功率低。

二、 价值网依赖理论

从技术要素的角度可以解释企业为什么能够不断创新，而相反，为什么企业没有产生创新，陷入固有的价值网无法自拔，这就需要从市场要素的角度出发，用“价值网依赖理论“去解释这一现象。

1、客户为王

客户为王的理念是企业未能进入第二曲线的最大障碍。在非连续性的时候，创业家是王，能够从旧的经济结构里面把经济要素拉出来，重新组合一个新的经济结构，从而实现创新。

但是，在连续性时期，企业价值网最重要的影响力量来自于消费者和客户，熊彼特称这个阶段是客户为王。而妨碍企业跨越非连续性时期，成功进入第二曲线的最大的障碍就是企业的客户。

在这一阶段，企业的精力和资源一般都集中在以下工作内容上：

这样的工作虽然是必要的，但也是存在边界的。在连续性技术进步期间，这是完全正确的。但是，在非连续性转折期的时候，以上所有的理念都是有毒的。恰恰因为将注意力和资源过于集中于满足客户的需求，使得大公司很难从第一曲线成功跨越到第二曲线。

2、磁盘驱动器企业的失败案例

14英寸硬盘制造商的客户是IBM这类生产大型计算机的企业，它们曾明确表示，它们需要的是单位容量存储成本更低，且容量更大的硬盘驱动器，而8英寸硬盘不满足这些标准，所以生产大型计算机的企业不接受8英寸硬盘。事实上，当时14英寸硬盘制造商业内领先的两家企业的工程师已经在内部设计出了8英寸硬盘，领先市场上真正成型的同类产品两年时间。但是由于它们的客户——大型计算机制造商不需要8英寸硬盘，客户的影响力决定了14英寸硬盘制造商未能跨越非连续性时期，最后被淘汰出局。

同样的原理，为什么大型计算机制造商没有率先推出小型机？因为IBM这类大型机制造商的客户是集中核算的数据处理部门，它们不需要小型机。新产品的利润率更低，而最初的市场规模小，所以对于IBM而言，它的客户不需要小型机，所以IBM就没有推出小型机。在这个价值网里面，最重要的决策力量或者是阻碍力量是你的客户。

我们再来看8英寸硬盘制造商，到底幕后那个黑手，那个决定性力量是什么？为什么8英寸硬盘制造商错过了5.25英寸硬盘的机会？因为他们的客户都是小型机，而小型机制造商没有一家成功推出台式机，只有台式机才需要5.25英寸硬盘。同样的道理，我的客户不需要，客户需求遮蔽了他们的眼睛。

为什么DEC没有推出台式机？同样的道理，他的客户是企业的工程部门，他们不需要个人计算机，他们需要是超高速的小型机，客户不需要。

我们经常说客户是我们最珍贵的资产，是我们衣食父母。但是，客户也是我们最主要的思维盲区，客户的力量严重影响了我们对价值网，对曲线的判断。

克里斯坦森说：“这些顶级企业之所以成功，是因为他们认真听取了消费者的建议，并积极投资能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。”这是前半句，仅适用于连续性技术进步时期。后半句是：“但是，这些顶级企业之所以后来遭遇了失败，也是因为同样的原因——认真听取消费者的建议，投资消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。”后半句毫无疑问指的是非连续性时期，当有新的技术曲线出来的时候，你还去问原来的客户，而原来的客户所需要的是原来曲线上的累计性的进步，这就是失败的原因。

在整个案例背后，我们看到一个非常令人震惊的殉情的故事，每一个磁盘供应商都和它的客户一起同生共死了。14英寸硬盘制造商和大型计算机制造商同生共死。8英寸硬盘制造商和小型机这个价值网、这条曲线同生共死。5.25英寸硬盘制造商和台式机制造商同生共死，3.5英寸硬盘制造商和PC机制造商同生共死，1.82英寸硬盘制造商和iPod同生共死。

极少数的人能够逃离价值网对他的约束，以公司的形式跳到下一个价值网。如果用上帝视角去看，如果5.25英寸制造商做一个3.5英寸硬盘不就完了嘛，他就是不做，这就是价值网的力量，这个力量太可怕了。它不是由公司决定的，不是高管决定的，不是CEO决定的，它是由客户决定的，因为客户是企业的衣食父母，是资源提供方。顾客完全满意，有时候是个大陷阱。

有一个故事说，米缸里面有米，一个老鼠跳到米缸里去吃米，吃完米之后跳到外面去，饿了，又跳进去吃，再跳出来，跳进去跳出来，有一天突然发现，它跳进去吃完这个米之后，距离米缸顶已经有了距离，它已经深陷其中，跳不出来了。不过米缸里面还有很多米，继续吃就好了，它吃在这米缸里，玩在这个米缸里，拉在这个米缸里，生在这个米缸里，反正有饭吃。但是，突然有一天它发现，这个米缸里面的米全没了，拥有这个缸的人不知道哪里去了，可是活在这个缸里面的老鼠它想跳也跳不出来了。

这是一个惊悚的商业故事，是个真实的商业故事。那个缸其实就是我们的客户，是我们的资源提供方。与其说死于客户，莫不说是死于客户和你共同织就的那张价值网。

这是克里斯坦森提出价值网这个理论的重要所在，价值网是太强大的一个力量，我们属于什么样的价值网，通常取决于我们核心客户，不取决我们本身。在惯常的商业惯例下，我们很难从价值网里面逃离出去。这严重的打击了我们每一个人的傲慢感，我们以为我们是英雄，我们改造了一切。克里斯坦森说真正决定企业未来发展方向的是市场、是价值网，而非管理者，真正主导企业发展进程的，是机构以外的力量，是自然选择而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已，你所做的角色都是在大浪潮推动当中，顺势而为做的一个决策而已。

价值网依赖理论的另外一面叫资源配置理论，每个人有资源才能活下来，在市场当中、竞争当中，你的资源当然来自于客户，你的客户提供了资源给你，然后又把你固化在这个价值网里面，你在这个价值网里面你赚了很多钱，你很成功，你很骄傲，但与其说你创造了这个价值网，不如说你被这个价值网所束缚。

同样的道理赫拉利提到过，赫拉利说人类以为自己驯服了小麦，其实小麦驯服了人类，小麦的秘密就是操纵人类为其所用，在人类发现小麦之前，可以试图迁徙，可以今天打打猎，明天采采果子，有了小麦之后，你会发现，只有居住在小麦周围，人类才能更好的养小麦，小麦才能更好的提供产出。从大尺度来看，这就是小麦固定了人的生活场所。

3、毛利率的禁锢

价值网顾名思义，价值观之网，对KPI影响最直接的因素，在价值网排序当中的影响也最大。从宏观上讲，是价值网把企业禁锢其中，而从微观上讲，对企业决策影响最大的因素其实是毛利率。毛利率是90年代企业的第一大KPI，人们希望追求更高的毛利率、更高的利润率、更高的市场规模、更高的收入规模等等，这是领先企业的经济标准。

可是不幸的是，几乎每一次曲线转折的时候，下一条曲线的毛利率都比原有曲线的毛利率降低了，降低的另外一面是生产力提高了，生产力提高了当然毛利率会降低。新的曲线刚出来的时候，需求不明显，利润率更低，在增长的压力之下，只要理性的CEO，很难有理由放弃第一曲线进入第二曲线。

1981年，8英寸硬盘制造商已经是市场上主导的公司，它的毛利率是40%，它的市场份额大概3到5个亿。这时候比它更高端的一个市场，更大的一个市场，是原有的14英寸硬盘制造商，它的客户是大型机，它的毛利率非常之高，60%，市场规模也很高，10个亿以上，这时候市场出现了一个新兴的技术，叫5.25英寸硬盘。可是5.25英寸硬盘新出来的时候，毛利率仅为25%。由于5.25英寸硬盘刚刚出来的时候，它的客户很少，将来的市场占有率也很难预测。而同时，14英寸的市场规模更大，毛利率更高，作为理性的决策者，当然会选择进入14英寸硬盘市场而放弃新兴的5.25英寸硬盘市场。而恰恰是这个合理的决策葬送了8英寸硬盘制造商。因为此后，5.25英寸硬盘成为了市场主流，8英寸硬盘和14英寸硬盘销声匿迹，它们的制造商也随之破产。

成熟企业在连续性时间实施连续性创新，跟他们在非连续性的时间不成功的应对破坏性创新，有惊人的相似性。这一现象我们称之为合理性遮蔽陷阱，只要禁锢在原有的曲线之内，一定有逻辑自洽的理由停留在原有曲线内，而所有这些理由并不是个人的意向，它是具有合理性的，是形而上学禁闭，群体思维黑洞。

对连续性时期公司的指标和对非连续性时期公司的指标切切要不一样，用连续性时期的指标来考察非连续性时期的刚刚雏形的破坏性创新，就会出现无法跨越第二曲线的情况。这时，一个企业的价值观就有作用了，如果一个企业没有超越于财务指标之外的价值观能够对抗这些财务指标，如果企业没有使命、没有价值观、没有第一性原理，那么其背后的决策力量，就是财务指标。这是我们为什么必须有第一性原理的道理所在。

同样地，DEC为什么不能推出个人电脑？当1980年PC机出现的时候，DEC显然有资源、有钱、有技术，但是个人电脑的流程和利润指标不符合DEC的要求，DEC的电脑全都是在自己体系内做完的，而PC完全是分散化的，从纵向变成横向的合作式的生产方式，并不适合DEC的流程。

更重要的是我们来看毛利率，DEC由于原来产品、营销、售后服务都是自己来做，这样的形式要求DEC的毛利率必须足够高它才能活下来。而每一次新的价值网出现的时候，利润率都是下降的，PC的利润率远低于25%，毫无疑问这不符合DEC的财务决策标准。所以这是DEC先后4次推出PC产品，4次退回来的原因所在，因为它所有4次推出产品，都是在原有的体系内，原有的团队、原有的价值体系、原有的财务指标里面来推出来的，并不是专门成立独立小机构来运营新的PC业务。

从本质上讲，第一层次企业是关于收入和利润的游戏，第二层次企业是关于收入和利润增长的游戏，而第三个层次企业是关于收入和利润超出分析师预期的增长的游戏。只有收入和利润增长超出分析师的预期，企业的股票才能上涨，职业经理人也才能得到更多的薪水，因此增长就成为了企业唯一的目标。进而对于收入和利润的过分追求，容易导致企业忽略新技术和新市场，陷入原有的价值网当中无法自拔。

恰恰是这个增长魔咒，使得大公司无法进入小市场，可是悖论是所有的颠覆创新刚出来的时候，又都是小市场。大公司为了增长，它只能盯着市场规模大的那个市场，但是颠覆式创新刚出来的时候都是小市场，对于一个年收入4000万的企业，增加800万就能实现20%的增长，可是这800万的新增收入对于一个年收入40亿的企业来说，对财务影响并不大。可是恰恰这800万的市场，是将来有可能把40亿的市场颠覆掉的，而大企业却看不上。

上市公司的CEO的时间是很珍贵的，他们中的大多数已经完全丧失掉对新生市场的发掘能力，这就是大公司陷入窘境的原因，也是小企业机会的来源。这就是为什么市场曲线里面有个必然的趋势，叫回不去的低端。克里斯坦森把它叫做右上角的曲线，越来越高端，由俭入奢易、由奢入俭难。

这就是大公司的窘境，当企业不断发展壮大的时候，它丧失了进入小型新兴市场的能力，而所有的破坏性创新一开始全都是小的，但是它的增长速度是指数级的，一开始增长很慢，后来过了拐点之后，飞快的增长，大公司这时候想进去，已经进不去了。

4、竞争对手的遮蔽

另外，对我们遮蔽最大的，往往来自于竞争对手。竞争对手对我们的影响超乎想象，一件事情如果竞争对手在做，你就会觉得这件事情你也要做，如果两家都在做，你就都会认为这件事情很重要了，也许在竞争过程当中，竞争的市场已经不存在了，还在争斗。

以在线视频为例，早起视频网站分两类，以PPTV和PPS为代表的直播和以优酷、土豆为代表的网页端点播。但早期的时候，由于技术等原因，网页端无法看长视频。在解决这个问题之前，PPTV和PPS这类直播网站风头正劲。它们互为竞争对手。之后，优酷土豆等视频网站占据了大部分市场，而PPTV和PPS还在互相缠斗。到了这个时候，他们俩还彼此认为对方才是他的对手，中间发生过PPTV拆解PPS的客户端，PPS拆解PPTV的客户端，打的一塌糊涂。实际上，它们共同所在的那个价值网，已经没落了。

贝索斯有这样一句话，过于看重敌人，以至于对敌人亦步亦趋。

当年互联网的三大门户之一，搜狐，已经被腾讯、百度、今日头条等纷纷超越。今天来看，搜狐的市值已经被逼的看不见了，但是即使是今天的搜狐，还会认为他的对手是新浪，两家都已经没落到没人提及的时候，还会把对方当做自己最主要的竞争对手。

所以，要谨慎选择你的对手，最后你们会变的很像，你以为你在跟友商竞争，其实你们之间的竞争更遮蔽你的思维，竞争越激烈，你越意识不到价值网的存在，越无法从价值网里面跳出来。

最重要的不是竞争，而是进入第二曲线。在一个没落的第一曲线里面，在一个已经过了失速点的曲线里面，再努力也没有用处。

三、 浮沉联想

2015年5月份，联想的市值创历史最高，但2016年，在最高点之后，跌了60%，刚刚过去的4月份，已经跌掉了80%。2013年联想被纳入恒生指数，从那个时候算起，联想市值跌了56%，今年5月4号，联想被香港恒生指数剔除。

外媒报道有这么一句话，联想是全世界最差的科技股。与此同时，联想的市值今天只有区区56亿美金，小米上市，即使按照最低估值算，也有600亿，是它的10倍。这到底是为什么？

1、竞争对手依赖（第一曲线PC遭遇极限点）

整个PC行业在2011年的时候，出货量达到有史以来的最高，然后接下来一路下降，整个PC行业已经过了极限点，进入了失速点。作为行业里面的个体，几乎是无力回天的。

从2012年到2017年，全球PC出货量连续6年下跌。在PC行业衰落的情况之下，联想PC逆势上涨，2013年联想成为全球PC的霸主，占据16.7%的市场份额。

2013年，联想在PC行业成为冠军，杨元庆说：“能够成为全球个人电脑行业无可争议的领导者，我们感到无比骄傲”。但是，联想发出这个公告的时候，几乎什么没有媒体人为联想鼓与呼，大家都看明白了，这个时候PC行业都开始衰落，成为第一名已经没有什么了不起了。

联想PC的出货量依赖的是2B商用级的大宗采购，政府、企业采购。在2C领域里面，联想PC的口碑并不是多好的，出货量增加是因为销售、政府关系和客户关系。

即便是2B市场，联想成为世界第一，它出货量的增长主要是依靠并购。它最早并购了IBM的个人电脑业务，著名的蛇吞大象的案例。2011年，联想设立跟NEC的合资企业，2017年并购富士通PC业务，联想几乎垄断了日本PC行业。我们再看德国，3.4亿美元并购得Medion 36%的股份，成为德国第三大PC厂商，还是因为并购

由于竞争对手依赖，深陷PC业，当整个PC业遭遇极限点，联想自己也遭遇极限点，而它的并购式增长又不是内生性增长。

2、价值网依赖（第二曲线 移动业务转型失败）

联想一贯有一句话，叫吃着碗里的，看着锅里的，还想着田里的。个人电脑是联想碗里的饭，只有碗里的饭富足了，才能保证联想的存活。其次是手机业务，只要占领了一部分市场份额，就能保证联想的未来。

联想的第一曲线是PC，第二曲线应该是手机。但是迄今为止，联想主营业务还是PC，2017年联想移动仅占集团整体业务的16%， PC业务占了联想70%的收入以及100%的利润。整个大转型完全没有转成，没有进入第二曲线。

与此同时，2017年，苹果移动业务占营收的75%，如果再加上平板的话，已经超过90%了，PC大概也就10%左右。这造就了苹果今天这样的市值。

同样都是从PC厂商向手机厂商转，苹果取得了巨大的成功，而联想失败了。

联想的股市升到顶峰，又跌落谷底，几乎跟它的手机出货量是同频的，用我们的术语来说，股市的增长是跟第二曲线同频的，第一曲线已经过了极限点了，股市已经基本上不在乎了。

但是，诡异的是，联想曾经成功进入第二曲线。2007年苹果推出iPhone，2009年联想推出乐phone， 2013年，联想手机在中国手机市场占有率已经是第二了，仅次于三星，远远领先于华为和小米。2014年，联想29亿美元收购了摩托罗拉手机。2011年到2014年的联想手机气势如虹。2011年170万台，2012年2000万台， 2013年4000万台。2014年的时候全球出货量继续上升，因为收购了摩托罗拉。随着手机出货量的上升，联想的股市气势如虹。

但是，联想手机这种超常规速度的崛起靠的是合约机，它的客户是运营商。2011年中国移动7亿用户，但是只有7900万3G手机用户。为了扩大3G用户规模，各大运营商纷纷和联想合作，推出低价3G手机。2014年财年，联想出货量增长1000%，市场份额从第10名一举成为第2名，联想手机成为中国移动、中国联通最大的供应商。2013年，中国移动花费巨资做出人傻钱多的补贴，一下子把联想的低端手机卖断货了。2013年的时候，联想70%的手机出货量来自于运营商渠道。

运营商在得到用户之后，不再提供补贴。联想的出货量也开始大幅下降。2016年，杨元庆回忆说，长期以来，联想80%-90%的手机依赖运营商，低端产品，联想一直无法做出好的产品。联想在未来将坚决的抛弃在运营商市场当中做比较低端的产品，用更好的产品和更广的渠道来应对竞争。

但是，联想并没有做到。它的增长还是靠运营商。2017年，联想手机出货量在拉美涨了69%，在北美涨了67%、西欧涨了71%、亚太涨了11%、巴西涨了32%、美国涨了77%、印度涨了14%。但是，所有这些增长同样还是跟运营商合作，只不过合作对象从中国运营商转成了国外的运营商而已。而国内其他厂商，如小米、OPPO、VIVO等也在布局海外市场，可以预见的是，联想在国内的败退，将来也可能同样地发生在海外市场。

2011年，联想手机业务有两个销售渠道：运营商渠道和开放渠道。冯兴主管运营商渠道，曾国璋主管开放渠道。2013年联想做了两次组织调整，犯了两大错误，一是将手机业务与PC业务放在一个体系内。二是由冯兴来负责手机业务。这是联想史上最受诟病的一次调整。联想PC业务严重依赖大宗采购，2C经验不足，将手机放入PC业务体系注定联想无法专注C端用户需求。而由冯兴来负责手机业务，将使联想的手机业务更加依赖运营商。2017年，联想手机的国内市场份额已经降至0.4%。

第二曲线方生方死，第一曲线PC业务又面临着覆亡的危险。2017年的第二季度惠普已经超过了联想，即使是在PC领域里面，联想也不是老大了，联想已经到了最危险的时候，这并非危言耸听，联想集团目前只剩下个人电脑业务的一张牌，这张牌也在遭遇侵袭，随着惠普、戴尔在海外市场的反击，以及国内市场小米、华为也开始做PC，一旦个人电脑业务出现颠覆性的商业模式创新和技术创新，联想的个人电脑业务有可能轰然崩塌。

3、企业心智依赖

红杉资本的创始人曾经讲过，一个公司的基因，在它最初的18个月就决定了，以后企业不会有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是个金子，如果DNA不对，这个企业就玩完了。

联想是一家销售基因的公司，它的销售基因如此强大，一直到今天，依然是个销售驱动型的公司，联想升为大区级总经理的、CEO的，大部分是销售精英。

联想离职员工曾说“一般市场上火什么，我们就做什么产品规划，然后向研发要支持。整个环节里面，研发基本上是最底层的一环，企业的激励跟研发也没什么关系。”

柳传志2012年说，“很多年拿我跟任正非比，我特别佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到，人的性格不一样，我真的做不了这样的事儿。任正非很谦虚，说他在核心技术上差的很远，但是他确实敢把力量集中起来去突破制高点。我是走了100米，大家安营扎寨，休息完了我们再看看路，再爬100米，如果有损失，我能接受20%的损失，其他再多损失均不能接受。这种求稳的做法就是最适合我、最适合联想、最适合中国的。”

2017年华为的研发投入897亿，联想的研发投入92亿。华为的研发投入几乎是联想研发投入的10倍。联想2007年到2017年，11年的研发投入不如华为2017年一年研发投入的60%。联想历年的研发，只有最近3年超过2%，其他年份低于1.9%。

没有核心技术，利润率就上不去，收入也上不去，只能挣点辛苦钱。1997年联想的收入是华为收入的18倍，然而华为在2007年超过了联想，今年年，华为的收入是联想收入的2.15倍。1998年联想利润是华为的5倍，去年华为利润563亿，联想利润-18亿。现在联想最大的问题是不能让人产生联想了。

总的来说，关于面临价值网和曲线转换式的案例，联想陷入以下三个价值网的禁闭：第一，主流业务价值网的禁闭；第二，主营收入价值网的禁闭；第三，原有心智模式带来的价值网的禁闭。所以在这些价值网禁闭面前，再优秀的领导力、再好的短期利润都很难挡住长期它对一个公司的侵害。这是一个个案，但它背后代表的道理是一致的。

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