【中观层面】激活群体，赋能团队

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• 更新时间：2022-02-28 10:15:31
• 类别：名师讲座 > 战略管理

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【中观层面】激活群体，赋能团队

一、团队动力学的经典模型和最新研究

本节课中，我们主要是从群体这个角度来研究组织行为，强调要激活群体、赋能团队，围绕打造以“新生代”为核心的高绩效团队。

1.1 工作群体和工作团队

群体和团队不是一回事。工作群体是成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责，以共享信息、中性、个体责任、随机性为主。工作团队是通过成员的努力能够产生积极的协同作用，以集体绩效、积极、个体责任与共同责任、相互补充为主。

中国四大古典小说之《水浒传》中梁山108条好汉、《西游记》中唐僧师徒4人，均是优秀团队的典范。唐僧是个优秀的领导者。首先，他以西天取经、不取真经绝不还为目标，意志非常坚定。第二，他能领导优秀的团队，驾驭聪明能干又调皮捣蛋的孙悟空，找到埋头苦干的沙和尚，收服贪吃、懒惰、好色但是又颇具公关能力的猪八戒。第三，心理素质优秀，在妖魔鬼怪面前临危不惧、呼呼大睡，坚信他的徒儿们会救他于水火。

1.2 团队动力学经典模型

团队动力学指的是团队动力在哪里、从何而来、如何产生效能，实现团队目标，满足成员需求，维持团队。

首先，建立良好沟通机制。要实现目标需要在一个优秀的机构中，进行好的团队设计，规范团队角色，提高影响力，设计薪酬系统等。其次，达成共识，即团队允许不同声音，通过头脑风暴，达成一致，最后成员均认同最合适的观点，最终实现团队目标。

1.3 关于权力的最新研究

关于团队动力学的最新研究，包括大家兴趣盎然的权力研究。我们每个人都希望自己有一个强大的气场，往那一站、能人自来。权力最重要的是依赖性。很多年轻人总是想以离职威胁领导，殊不知你只有具备重要性、稀缺性、不可替代性才能奏效。除此之外，免开尊口。

优秀的追随者造就优秀的管理者！《史记》中的楚汉相争，最终以刘邦称雄、项羽自刎江东告终，而刘邦却并不贪功，云：“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房。吾国安邦，不绝粮道，吾不如萧何。率兵打仗战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者皆人杰。”刘邦自嘲能力不如张良、萧何、韩信，但是却可以指挥他们，决胜千里。所以，在经营企业中，领导要善于领导比自己优秀的人，并进行组合，让优秀的人心甘情愿为你效力。

追随力有五个层次：第一，职位，即权力。人们追随你是因为他们非听不可。第二，认同，即关系。人们追随你是因为他们愿意听你的。第三，运营绩效，即成果。人们追随你是因为你对组织所做的贡献。第四，个人发展，即回报。人们追随你是因为你对他们所付出的。第五，领袖特质，即尊敬。人们追随你是因为你的领袖特质以及你所代表的东西。

由此可见，家国情怀，品德道德的感召力至关重要，我们需要分三步建立自己强大的气场。第一，建立自己“博学”或“专家”的声望。第二，以感性、弹性和充分沟通来施行影响战术。第三，让员工感到追求你比追求其他人更有意义。

1.4 关于冲突的最新研究

冲突分为建设性冲突和破坏性冲突。在团队建设过程中，要强调和发展建设性冲突，减少破坏性冲突。人们对组织冲突的理解大致经历了三个阶段：传统观念、人际关系观念和相互作用观念。相互作用，即冲突对于组织或群体既有建设性推动的一面，又有破坏性阻止性的一面。特别要说明的是，过分融洽、过分安静的组织和群体，会失去生机、活力和创新精神。所以，在科技迅速发展、颠覆性创新涌现的今天，我们有时需要想方设法增加建设性冲突，提高认知。

建设性冲突和破坏性冲突区别如下：

在实际操作过程中，我们要化矛盾为合作共赢的机会。强调首要的共同的目标，减少产生冲突的差异，改善沟通和增进理解，减少任务的相互依赖，减少因资源稀缺导致的冲突，使经营规则和工作程序更为明确，培养员工解决问题的技能。

对于个人来讲，我们要明确冲突产生的原因，明确个人所处位置以了解产生不一致的根源，而不是立即改变自身看法，或者强加给他人自身的看法。我们每个人都可以通过坦诚自身不同意见，与多方进行讨论，化解冲突，寻求共赢。

二、发现互联网下半场中的团队新动能

2.1 开放式创新模型

在互联网时代，我们要赋予团队新的动能，即新的创新动能，新的激励动能，新的凝聚动能。

创新动能包括开放式创新模型与创新的核心动能。开放式创新是指引用知识的内外流通加速内部创新及扩大市场。企业通过发展技术、商务拓展，从封闭走向开放。

全球开放式创新之父亨利讲到封闭式创新存在假阳性和假阴性问题。假阳性，即企业研究出来的成果不符合市场需求；假阴性，即在研发过程中，一些成果符合市场需求的产品却被企业排斥。

封闭式创新认为我们这个领域的聪明人为我们工作，而开放式创新认为并非所有聪明人都为我们工作，所以我需要开放。封闭式创新认为为了从研发中获利，我们必须自己探索、开发并交付它；开放式创新认为外部研发可以创造价值；需要内部研发来获得该价值的某些部分。当今社会，企业研发仅占1%，而99%依托于外部发明创造。另外，绝大部分创新来源于小企业而非大企业。在如今这个时代，我们需要保持开放新创新思维。

例如，海尔hope平台，邀请10万家世界各地的大专院校、研究机关等，为各行各业的产品创新建言献策，共创共赢。另外，在知识产权方面，我们不仅应该保护知识产权，还应该推进购买其他企业知识产权，形成良性竞争。

2.2 创新的核心动能：三种态度和三个实践

伦敦商学院拉杰什教授指出，根据对17个国家不同行业的759个公司的研究表明：在推动公司创新的因素中，人们惯常认定的关键动因并未起到重大作用。迄今为止最大的创新动力其实在每一家公司中都存在：企业文化。

企业文化是什么文化呢？是三种态度。第一，关注未来市场。亚马逊通过发展电子商务，打败实体书店、打败沃尔玛，占领市场，聚焦未来。第二，愿意牺牲现在换取未来。以柯达为例，柯达作为最早采用数码技术的企业，不愿意牺牲现在照片胶卷带来的巨大收益，从而错失发展数码相机市场良机。其实，有些时候，要得到一样东西一定要牺牲一样东西，好事情不可能让你一个人获得，要把握分寸。作为企业，要活下去必须聚焦未来，适度牺牲一些眼前利益。第三，度的把握，要容忍风险。创新、创业必然有风险，企业既要容忍风险又要避免灾难性风险。

文化落地有三个原则，第一，有影响力的倡导者。企业要鼓励产创意的提出者，给予他们应有的职位与薪酬。第二，不对称的激励手段。例如，假设员工采用新的方法去做业务，如果没有成功，处罚也要适度，如果成功了，则需要给予更多奖励。第三，提倡内部自主权和竞争。一切资源向贡献多者倾斜，谁做的好就让谁上来。例如，微信最初是同时几个部门在研发，最终张小龙成功了，上位。企业一定要坚持优胜劣汰，实行奖励机制，这样才能给优秀人才足够的土壤发挥天赋，同时将不合格员工淘汰。

新的激励动能“匹配”与“结合”，即人—工作—奖励的匹配，物质激励与精神激励相结合；正激励与负激励相结合；内在激励与外在激励相结合；组织目标与个人目标相结合。同时，要清楚的知道，组织目标实现以后，个人目标才能实现，这就是结合。

从实务操作上来说，要做到人-工作-奖励的匹配，必须做到六个匹配。第一，经营战略和经营环境相匹配。第二，组织结构和战略匹配。如果组织结构不匹配，战略就无法实现，正如古人云“皮之不存，毛将焉附”。 第三，人力资源与组织结构相匹配。第四，激励机制与人力资源相匹配。第五，奖励标准与工作实绩相匹配。第六，企业文化与经营环境相匹配。

新激励机制的操作思路分三点。第一，分享机制：从职业经理人到事业合伙人。好的机制可以让不那么好的人变好，不好的机制可以让好的人变坏，这个机制就是分享机制。职业经理人虽然共享责任，但是不承担企业风险；事业合伙人则与企业共呼吸共命运。复星集团曾提出动态事业合伙人概念，即合伙人职位不固定，如果体现出企业家精神，就可以作为合伙人，反之则下位。

第二，倾斜重点：向成功的贡献者倾斜。第三，实施途径：全面报酬的优化组合。报酬和薪酬的区别在于报酬考虑工作环境。企业要给予员工良好的工作环境，将合适的员工置于合适的位置，基于员工性格特征进行工作匹配，例如有些员工在意名，有些在意利。任正非洞悉人性，将华为激励机制落到分钱、分权、分名、分责任，其股权仅占华为的1.42%，将股权分给更多华为员工。另外，任正非采用轮值CEO政策进行分权与分名。同时，将责任落实到个人。华为2018年的7000亿销售额，是由无数个团队，无数个100万、500万组成。由此，提高员工凝聚力。

凝聚力对于企业非常重要。一些企业在快速发展时，各路英豪集聚，一旦走下坡路，就作鸟兽散。曾经的中国互联网四大天王，盛大集团，涌现出无数当今时代创业的佼佼者，如阿里巴巴董事长张勇，“打工皇帝”唐骏等。由此可见，发展是最大的凝聚力，赋能是最强的粘合剂。例如，某个读书会，参与阿里巴巴促销，目标销量1.03亿，实际销量突破2亿，这就是阿里巴巴平台赋能的效果。于是，企业再也离不开阿里巴巴。

谷歌创始人之一拉里佩奇曾说：“未来组织中最重要的功能已经越来越清晰，那就是赋能。” 赋能有四个步骤。第一，构建基于平等和合作的全新劳动关系。第二，赋予并提升员工与权力相匹配的能力。第三，构建价值观趋同、彼此充分信任的团队。第四，赋予并挖掘员工独立思考的创新潜力。优秀的追随者造就优秀的管理者和优秀的领导者，但是优秀追随者的造则需要通过培训，同时为他们创造更多工作条件。

三、研究网络时代特征，探索新沟通途径

3.1 沟通的经典模型

沟通的过程通过发出者形成信息，对信息进行解码，传播信息给接收者，接收者进行信息解码、反馈。但在沟通过程中，会受到噪音影响，导致接收者会对发出者的信息造成一定误解，不能获得信息的本来面目。

例如，上世纪80年代的时候，美国商务部，派人到大连理工学院，为中国的一些高等院校培养教授管理学的老师。讲到沟通时，做了个实验。让学生排成三队，每组10人，让组员互相传达——新年到新年好，隔壁外婆烧年糕这句话，但是旁边会有锣鼓声干扰，传达信息最快的组获胜。于是，每组到最后，信息面目全非，原因在于受到干扰源影响。由此可见，信息的初衷，即你所讲的东西，希望向对方传达的信息非常重要。

互联网时代的沟通

谷歌内部文件曾写道：企业要让所有人都能发声，所有声音都被听到，最后大家自觉的会站到最好的那边，这才叫公司。网络时代的沟通方式包括电子邮件与语音邮件系统、网络电话、即时通信、视频会议等。

如今的沟通要求速度快，信息高度对称，扁平化、透明化，互动化，个性化等。在网络时代，企业要具备危机处理能力。管理复杂情境的能力：迅速隔离、界定问题。感性沟通，创造积极的情境效应。网络互动，与利益相关者一致行动。例如，某个演员人设崩塌，影院马上进行撤档，电视台节目马上换人。

网络时代“危机”的趋势特征包括从小概率事件演变为常态化事件、从独立事件演变为复杂联动事件、从组织主导演变为利益相关者主导、从企业事件演变为社会事件。

处理网络危机的命令模式包括：第一根据所获得的信息，迅速判定事情的轻重缓急。第二，迅速做出周密的决策。第三，发出清晰的、简要说明理由的指令。第四，对执行的速度和准确度进行监控。第五，对违反命令者严惩不贷。

3.3高管沟通的新思路

要成为优秀的高管，需要运用四种沟通方式提高管理效率。

第一，头脑风暴法。以上海实业的高管务虚会为例，1995年，提出与资产经营相结合。当时领导认为仅仅靠香烟赚钱无济于事，上市公司要与资本相结合，于是通过研究香港交易所上市的综合型控股公司，中信泰富，得出结论，标杆企业要将生产经营和资本经营相结合。上海实业要上市，必须打通资本渠道。1999年，收到亚洲金融风暴影响，提出企业全面转型，即进行产品转型、产业转型、管理转型、组织机构转型、思想转型等等。2004年，提出集成经营。2008年，受到美国金融风暴影响，提出三个严控，即严控大的项目流出，严控大的信贷等。高管务虚三要点：首先，是充分的头脑风暴，脑力激荡；其次，是形成共识，明确思路；第三，是总结提升，揭示背后逻辑。

资产经营的六个放大效应，即结构放大效应、交易放大效应、市场放大效应、融资放大效应、时间放大效应、效益放大效应。头脑风暴法的结果需要企业员工做到思想统一，明确目标及原因，才能进行有效沟通。

第二，同理心沟通。站在对方立场设身处地思考：在人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。主要体现在：情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等与情商相关的方面。

微软的纳德拉，提出三个转型。首先，文化变革：自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事；其次、构建新型合作关系：建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到让客户满意；另外、战略转型：时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇，并快速执行。纳德拉于2014年2月4号上任，在2月下旬和高管开了内部研讨会，从个人经历谈起，到个人在家庭中的角色，然后到如何承担家庭责任，最后到我们应该对社会承担什么责任。纳德拉讲述了自己三个孩子重病，每个星期要照看孩子的经历。于是，这次同理心沟通形成了一页纸，这页纸写明微软新的使命和愿景。

我曾经有一个失败案例，2004年2005年时，中国企业在海外发展受阻，原因在于我为中国企业在海外开发的社区取名“新中国城”，遭到当地民众反感。于是，我体会到，沟通必须用对方最容易接受的方式。

2004年9月15日，在我第一次见圣彼得堡市市长玛特维延科女士时，引用了普希金题为《10月19日》的诗。普希金原来读书的地方叫“皇村”，而“波罗的海明珠”则位于红村，我说，“我把普希金的诗改一个字，将其中的‘皇村’改为‘红村’”，并马上背给了市长听：“不管幸福向何处指引，也不顾命运将我抛向何方，其他一切都是异乡，我的母国只有红村。”市长一下子激动起来，立即表示：“我的手机24小时为你们开着。”

2005年2月23日，在与俄罗斯老战士联欢时，我做足功课，随口大段地吟诵普希金等人的诗词、名言，还与他们一起唱俄罗斯歌曲，一下子拉近了双方的距离。

最终，我通过转变沟通方式，扭转了中国企业在俄罗斯的局面。2006年，中国商人靠普希金拿下了俄罗斯巨额工程。

第三，复盘学习。“回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验”，是柳传志复盘理论的四个要素。而复盘也和“目的性很强、分阶段实施” 一起作为联想重要的方法论，成为企业文化的重要组成部分，贯穿联想管理思想的方方面面。建设性冲突的复盘要做到对事不对人，并分析个人优异表现的原因，分析他如何达成目标，树立榜样，让其他人效仿。同时，分析表现欠佳员工的原因，引以为戒，前车之覆后车之鉴，以此回顾目标，让其他员工吸取教训，事实胜于雄辩。

第四，反面教材法。马云曾说：“湖畔大学最大的不同，就是我们在这学习别人是怎么失败的。在战场上活着的人才是胜利者，活着出来的人才是成功者。”所以，企业要先活下去，才能

聚焦明天的发展。

3.4 实务操作指南：高管沟通中的12种有效方法

四、研究新生代的特征，打造高绩效团队

4.1 构造并赋能高效的工作团队

构造并赋能高绩效工作团队，引领新生代为核心的工作团队，创业团队如何组建、合作、发展，在这中间，我们要构造并辅助工作团队，看到时间和团队绩效。成长和发展是一个过程，绝非一蹴而就。但是你要坚信，坚持就会有效果。

企业绩效与团队的组建从最开始的不安定，到以领导为中心，最终形成自我管理的团队，这个过程需要时间的检验。在和团队一起工作时，管理者应该问自己下面4个问题：当前的任务和决策是否适合使用团队；如何才能最有效地赋能团队环境；如何才能最有效地赋能团队成员；如何才能最有效地赋能团队任务和团队过程。

4.2 引领以新生代为核心的工作团队

新生代员工特点包括重视自我、渴望认可、淡化权威、思维多元、厌恶规则、追求工作和生活平衡。所以，要想为新生代员工赋能，就要建立新生代团队管理框架包括：第一，高屋建瓴，引爆灵感。

例如，为员工提供与高手过招机会。任正非要求他的高级干部每年至少有三份职业，最后两份职业是同论坛和展览会的同僚喝咖啡，碰撞出思想的火花。

我在香港工作时，独立董事梁振英一句话让我们赚了30亿。原因在于香港机场要从红磡搬到大屿山，这位独立董事让我们利用机场边上的10栋楼建立工厂。于是，我们通过与香港有关部门的对接，将香烟厂从土瓜湾搬到藤门，味精厂从土瓜湾搬到青衣岛，购置新的厂房、新的设备，然后再通过合作，净赚30亿。

另一个案例是上海家化，这家企业在我们手里面上市了三次。一次是我们在上海以8倍市盈率收购，然后在香港以16倍市盈率上市；接着，1998年底1999年初香港开设创业板，罗嘉瑞建议我们将它分拆放到创业板上市，最终翻到30倍市盈率。而今，大陆经济向好，退出香港市场，回归上海上市，50倍市盈率。

第二，实践历练，轮岗培训。俗话说：“猛将必拔于卒伍，宰相必取于州郡。”由此可见，大仗、苦仗、恶仗，最能够锻炼干部。我们在海外开发时，有一段时间非常辛苦，每天以快餐面充饥。但是，我当时就跟团队队员说：“弟兄们，今天我祝贺你们有机会吃苦了。”因为天降大任于斯人，必须苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤。也就是说，突然人才都是苦出来的，能力都是打仗打出来的，是练出来的。所以，我们要强调修炼，听课是修，实践是炼。光说不练，无法提升。在三五年后，你会感谢今天的苦。

第三，寓教于乐，多种形式。最好的教育方式是好雨知时节，当春乃发生，随风潜入夜，润物细无声。人与人之间交往要讲和谐，和谐的最高境界是心灵的和谐，心灵的和谐靠教育。

什么是幸福？奚恺元教授认为，“经济学为我们创造了一个富裕的世界，幸福学将为我们创造一个幸福的世界”。所以，如果我们要获得幸福，远离烦恼，就要减少争执。老子云，“不争而无不可争”。意思是说如果你不去争一些小事，最后天下就没有人与你争执。

我参加工作50年了，惊讶地发现，人与人之间生命轨迹迥然不同，相距甚远。那些生活很紧张、很辛苦的人，其实也很努力，但是却步入歧途。这些人有一个共同的特点，斤斤计较，什么都不愿失去，非常计较。还有一个特点就是，抓小放大，小的事情抓的很紧。而这些人，看似什么都没有失去，其实却失去了发展的机会。因为你如此计较小事，没人愿意与你合作。

所以，带团队要以大局为重，提高个人认知，建立团队共同话语体系。要讲精神，讲格局，心有多大，舞台多大。

第四，教练技术，定制课程。作为凡人，我们都不是自然成熟，要靠教练培训。美国运通银行的定制课程-年轻领导层培训内容如下：

从这个案例中，我们可以看出，在启航阶段，更看重工作表现管理、意见反馈机制、情商管理；在发展阶段，更看重领导者的商业智慧，启发他人增加智慧。团队成员的智慧因为领导指挥的增加而增加，提高团队表现。

另外，培训课程要做到循序渐进。凡所有学过的知识，在未来都会用到，而没有学过的，未来都得补齐。《大学》里面曾经有这样一句话，“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣”。这意味着，如果你想要走最近的一条路，就要知道事情的先后顺序，先发生的先做，后发生的后做，一步一步，循序渐进，这才是正道。

4.2.1新生代团队六化管理

第一，工作生活化。鼓励社交工具在工作中广泛运用非正式沟通、非权威沟通占主导，跨职能、跨部门、跨等级链接。第二，管理融入化。淡化权威、双向沟通、共生共长。第三，轮岗制度化。复合型人才培养、蓝领职业发展路径设计、能力矩阵推广多技能工。第四，激励多样化。现金+非现金性福利：个性化激励与游戏化激励制度。第五，辅导个性化。双导师制度，工作导师与生活导师。第六，团队虚拟化。精确匹配、高效便捷、虚拟会议、主题多元。

4.2.2新生代员工管理：蓝领发展计划

4.3创业团队的组建、合作与发展

成熟创业团队有三个特征：继任结构完整、角色结构完整、权利配置科学。团队成员要形成互补关系，承担不同角色，才能保证产品市场化、商业化。这意味着在团队中间，要有产品能人，销售能人，协调能人。很多人是偏才，也许做研究的人，人际交往能力较差，但是专业能力过硬，企业就不要让他花费过多时间在人际交往上面，不然他就会浪费才华，做不出更好的研究。

我有一个学生，在2012年二次创业，但是在2016年遇到联合创始人想要单干，去做区块链的局面。这个时候，如果让他离开，团队就会受到很大影响。这时，内部团队中有人建议让这位创始人不要将股权全部套现，而是进行内部创业，将现有公司职位微降一些，如果区块链创业失败，可以回归企业。在2018年年底，区块链一篇哀嚎，这位创始人得以全身而退，还要感谢内部创业机制的提出。由此可见，团队中间要互补，兼具社交大牛、市场开发大牛、技术大牛等，才能将产品快速迭代，处理政商关系等等。

创业团队合作质量的体现在六个方面，即沟通、协调、平衡团队贡献、相互支持、努力、凝聚力。

高效创业团队的管理的要点包括四个方面：

第一，管理重点：企业价值发掘，致力创造新企业的价值。企业要想持续发展，获得生命力，关键在于能否为社会、为客户创造价值，只有做到这两点，才能创造更高企业价值。当企业价值有了以后，再进行价值挖掘，创造企业新的价值。

第二，决策要点：增加认知冲突，减少情感冲突。通过头脑风暴增加建设性冲突，提高思维认知，达成共识。

第三，分配特点：公平且有弹性，员工与创业企业成长。

第四，团队组合：能力搭配完美，彼此充分信任。