丁兴良：不懂带团队,你就自己累

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• 更新时间：2016-12-20 12:56:17
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【丁兴良】不懂带团队,你就自己累

团队执行力的强弱决定一个企业的成败。如何建设和管理一个团队，是全球职场中高层管理者面临的最重要的问题。世界上最一流的高管并非把所有问题都自己扛，而是培养一群善于解决问题的人。你只需做20%重要的事，其余80%的事都可以交给他们。《不懂带团队，你就自己累》以世界500 强企业都在运用的团队管理法则为基础，针对如何建立领导力、完善制度、高效沟通、科学考核、执行力、时间管理等团队管理中的常见问题，提出简单、高效、实用的解决方法，教你打造最强团队，提升管理水平，实现管理和业绩双赢！
编辑推荐
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《不懂带团队，你就自己累》毫无保留地分享了丁兴良带团队的八大秘诀：（1）新兵入营：让他知道是来干什么的；（2）新兵训练：让他知道如何才能干好；（3）适者生存：让他知道干不好就会消失；（4）掌声响起：要说我的眼里只有你；（5）感动常在：告诉他“我心中你最重”；（6）献计献策：工作用心更要用脑；（7）心中有神：赋予他神圣的使命；（8）血浓于水：不抛弃，不放弃。
《不懂带团队，你就自己累》通过具体的情境和案例，培养你的领导力、沟通力、号召力、凝聚力、战斗力、执行力，教你将平庸团队打造成王牌之师！作者的MBA学员赞誉说：“如果有一本书讲透了带队伍的艺术，那么就是这本《不懂带团队，你就自己累》。”
《不懂带团队，你就自己累》会让你领悟：如果不能把身边的庸才变成干将，不能培养一批善于解决问题的下属，那么就只能自己一个人干到死。
《不懂带团队，你就自己累》融会贯通了美国GE、日本丰田、中国联想、德国大众、韩国三星等世界各国优秀企业的高绩效团队的养成法则，考察总结了谷歌、苹果、华为、阿里巴巴、小米手机等互联网新锐企业的团队协同秘诀，以其实战性获得了众多企业培训总监的大力认同。

作者简介
丁兴良，工业品营销研究院院长、中国工业品实战营销创始人、工业品营销资深咨询专家、工业品营销管控体系创始人、卡位战略营销理论的开创者、中欧国际工商管理学院EMBA。2000年以来出版工业品营销专业书籍：《工业品营销学》《突破工业品营销瓶颈》《卡位》《大客户战略营销》《大客户销售策略与项目管理》 《项目型销售与标准化管理》《塑造工业品营销品牌》《渠道销售与管理》《成败》等达68本。 被中国机械工业出版社授予“金牌作者称号”，数十本工业品营销专业书籍曾多次荣获金奖，持续畅销，经久不衰！长期担任清华大学、北京大学、复旦大学、
目录
不懂带团队，你就自己累
第1章不会带团队，还敢当领导？
团队和团体的区别
人多不一定力量大
团队的力量最强大
团队赢则成员赢
团队的成功才是真正的成功
合作才能走向未来
“一个人是龙，三个人是虫”之怪现状
第2章建设高效团队的方法
团队需要八种角色
从主管向教练转变
团队成功和个人成功是有区别的
不要孤立地对待每一个团队成员
应该有团队规则
让团队来做“好人”
积极暴露冲突是为了解决冲突
改变团队的行为方式
用授权团队来取代传统团队
第3章避免团队失败的方法
没有培养新人的自我管理技能
要注重让员工从错误中学习
不能没有了解情况就对员工横加批评
不要通过批评和威吓来管人
处在经理之位，仍以平级身份对待下属
不要和其他人谈论员工的私人问题
不要随意指使员工
第4章团队招聘与选拔的方法
只有找对人才能做对事
招人三步到位
招人要注意的八个问题
快速主动的招聘模式
第5章高效团队的沟通方法
效率来源于信任
不信任员工是企业最大的成本
请对我直说
要重视员工会议
不向员工隐瞒坏消息
实现有效沟通
倾听是沟通的桥梁
协调使工作更美好
沟通障碍及克服措施
第6章高效团队的业绩评价方法
运用“同一立场”的思维方式
与员工面对面地进行业绩评估
立即动手改进你的评估体系
全视角绩效评价——多几只眼睛看人
对低绩效的员工心不能太软
年度工作评估的效果是有限的
第7章高效团队的薪酬设计方法
适当确定固定报酬和浮动报酬的比例
对内具有公平性，对外具有竞争性
虚拟股票计划
“金色降落伞”条款
福利计划的实施技巧
股票期权制度
技术人员的“负债工作法”
第8章成功授权的方法
为什么要授权
你为什么不愿意授权
哪些应该授权
哪些不可以授权
授权应具体而且正式
放手，但定期检查不可少
第9章培训的方法
麦当劳经理的成长历程
培训，要不要收回投资
全面品质学习——灌注企业细胞
体验式培训，值得一试
不培训才会产生问题
第10章留住人才的方法
抚慰你的员工
员工忠诚的价值
医治“公司健忘症”
给员工不走的理由
第11章团队激励的种方法
尊重激励法
尊重激励法的应用
情感激励法
情感激励法的应用
赞美激励法
赞美激励法的应用
参与激励法
参与激励法的应用
榜样激励法
榜样激励法的应用
竞争激励法
竞争激励法的应用
晋升激励法
晋升激励法的应用
危机激励法
危机激励法的应用
惩罚激励法
惩罚激励法的应用
目标激励法
目标激励法的应用
荣誉激励法
荣誉激励法的应用
第12章用制度管团队
没有规矩，不成方圆
让制度促进竞争
如何制定企业制度
企业家团队制度
第13章团队的执行力决定成败
团队执行力
缺乏执行力的原因
增强团队的执行力
执行流程不畅的原因
优化执行流程

序言
“一根筷子一折就断，十根筷子却无法折断”，这句俗语告诉人们：团结就是力量，团队的协同作战胜过一个人的单打独斗。还有句俗语说：“一个好汉三个帮”。一个人不管多么优秀，都不可能具备创立并运营一个企业所需的全部知识、经验和技能。管理者如果想要创业成功，就必须组建一支核心团队，借助团队成员所拥有的客户经验、产品经验、创业经验和人际关系等，解决企业发展过程中可能出现的问题。所以，时代需要英雄，但更需要优秀的团队。没有人仅依靠一己之力便能获得某项事业的成功，唯有依靠团队的力量，依靠他人的智慧，才能使自己立于不败之地。一个团队就像一台精密的仪器一样，它由n个零件组装起来，而且每个零件都能发挥各自的作用，促使整体有规律地运转，使其达到一定的功能，并且一步一步地朝既定目标前进。
在管理实践中，如何管好团队，是一个简单却又令许多管理者困惑的命题。说它简单，是因为团队的组成只有三大要素：自主性、思考性和协作性。只要使团队成员充分具备了这三大要素，一个合格的团队就建立了，它将随着你的指挥棒冲锋陷阵，使命必达。但让很多管理者感到困惑的是，在实际工作当中，情况并非如此，还有很多潜在的问题。人性的缺陷和弱点，往往让团队的组建和管理面临很大的风险。不管是一家倔强生存的小公司，还是世界500强企业，他们的中高层管理者及员工本身都有一种苦恼：明明身在团队，却感受不到有一支成熟、强大的团队的支撑；经常需要孤军奋战，多倍付出，陷入苦斗；管理者自己累得要死，收获的却少之又少，团队成员也常常怨声载道。
工作是人生的重要组成部分，每个工作者都生活在团队中。团队能否顺利发展，取决于团队领导的带领能力和团队成员的努力。团队的成功需要每个团队成员承担起身上的责任。那么，作为团队中的一个成员，该如何挑起在团队中应承担的责任，如何和团队共同发展呢？作为团队的管理者该怎样打造自己的团队？该怎样处理团队中的冲突？如何建立完善的团队激励机制？怎样和团队成员进行有效地沟通，提高团队的凝聚力呢？
《不懂带团队，你就自己累》就以上问题给出了切实可行的建议。本书以世界强企业都在运用的团队管理法则为基础，针对如何建立领导力、完善制度、高效沟通、科学考核、执行力、时间管理等团队管理中的常见问题。提出简单、高效、实用的解决方法，教你打造最强团队，提升管理水平，实现管理和业绩双赢！
时代需要优秀的团队，更需要会带领团队干出一番事业的优秀管理者。管理者只有学会带领团队，才能使成员勤奋、忠诚、团结、高效、自律地工作，才能使一个组织、一个企业、一个团队顺利地发展，创造出卓越的成就。 鉴于作者水平有限，见识孤陋，书中难免有错谬之处，敬请读者批评指正。

文摘
团队需要八种角色

没有一个思维正常的人会把11个足球运动员放到一个板球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队，道理显而易见。但一些企业仍固执地认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。事实并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
英国学者贝宾列出了一个流传很广的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：
总裁：与其说他们是专家型或者是具有创造性的人，不如说是纪律严明、轻重分明和能力均衡的人。其职责是挑选人才，凝聚和协调员工之间的关系。
造型师：特征是项目领导，性格外向，能有力地推动任务的进展。他的力量来源于个人动机和对任务的激情。
生产者：是原创思想和建议的源头，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能不注重细节问题。他们需要激励和引导，其才能才会发挥到极致。
监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人。他们擅长分析甚于创造。
资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。他们性格趋于外向，有魅力。
公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
团队工作人员：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。
猎手：如果没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。
每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是各方面的代表的话，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队会议会倾向于非正式的聚会，而不是严密安排的会议。他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。
团队就像人一样，也有初生、成长和成熟三个阶段。你可以看着他们形成，创造出自己的形象标志，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始对最初的组织形式提出挑战。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的团队结构中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始发挥作用。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。
这些成长阶段——形成、动荡、规范，是任何一个团队生命不可缺少的。忽略它们常常导致团队过早地夭折，团队成长的整个过程不得不重新从头开始。
没有一个像在临时家庭一样一起成长的机会，团队就不会形成一个互相信任的氛围。在这种氛围中，大家各司其职，而且任何人都会尽忠职守。
所以，工作的绝佳环境就是处于一个好的团队中——它让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。

从主管向教练转变

“我们马上就可以完成这部分工作，”李说，“我认为我们的工作分配得很好。”
“等一等，你们已经把工作分配好了？”经理说。
“是啊，你不是要求这么做的吗？”李皱起了眉头。
“我是让你们试着做做而已，当然不会让团队在我一无所知的情况下自作主张，作出这样的决定。你们为什么不把任务安排表交过来，让我看看是不是有需要改动的地方？”经理说。
公司组建团队，其目的是充分发挥员工自我管理、自主决策的能力。要是你始终以传统主管的方式来进行管理的话，这个目的就无法实现。从短期看，你与团队之间将会发生冲突。从长远看，如果你不能改变自己的管理方式，整个团队的主动性就会丧失，你们最终还是回到了起点。公司是不愿意看到这种情况的。
你的角色必须要有一个从主管到教练的根本转变。教练做什么呢？他要确保团队培养起必要的技能，获得向上的动力，得到必需的设备，并且能够有效地准备比赛。在实际的比赛中，教练并不上场。而作为教练，他要做到：
（1）他要确保为作出有效的决定，团队采取了所有必要的步骤。在团队变得更加成熟之后，他就会越来越少地插手这类事情。
（2）他运用提问，而不是陈述，来帮助团队成员分析思考问题。在上面的案例中，假使李说，不，我对自己的任务感到不满。经理就会问，团队是怎样作出决策的，又在多大程度上容许成员表达并维护自己的偏好的。之后，经理会根据回答提出另一些问题，帮助李和他的团队对形势进行更有效的思考，明白下次再有这种情况发生的时候该如何处理。
（3） 他决不会对团队或是其中的任何成员指手画脚，除非确知自己拥有团队尚不具备的知识、信息或专长。这时，他会设法帮助团队或其成员培养自己的能力，以后这位经理就不必再亲自作类似的决策了。
（4）看着团队日益成长，更多地实现自我管理，李会非常高兴。
团队应该在多大程度上实现自我管理呢？这取决于对下面三个问题的答案。它想有多大程度的自治？你想让它有多大程度的自治？公司想让它有多大程度的自治？这些问题并没有简单而直接的答案。一群被称为团队的人，并不一定就组成了一个团队。他们可以仍旧需要别人来告诉自己该做些什么。你可能仍旧想告诉他们该做些什么。例如，星期一早上公司开始把这些人称为自治的团队了，但其实事情并没有发生什么变化。
应该这样入手：下定决心，让团队在最大限度上实现自治。不要管这些人有没有“自治”的名义。重要的在于行动！帮助成员学习共事、互助的技巧，帮助他们接受不同的见解，并学会找到解决分歧的办法；帮助他们学会完成工作所需的技能，对自己的工作流程进行管理，或许还可以帮助他们掌握互相进行业绩评估的手段。
团队的成员们可能会喜欢这样的工作方式，你也可能会喜欢这样的工作方式。如果你采用了正确的方式，就能提高团队的工作效率，这意味着公司也可能会非常欣赏这样的工作方式。