【迈瑞医疗】颠覆式创新

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• 更新时间：2021-12-02 08:20:26
• 类别：名师讲座 > 企业管理

资源简介：

【迈瑞医疗】颠覆式创新

外部环境和企业内部能力适配

外部适配：取势→ 机会窗口、战略选择（迈瑞踩准医疗改革节奏）

内部适配：取舍→ 苦练内功、战略执行（迈瑞从初期高性价比占领市场，所得利润投入技术自主研发，并不断革新）

一、迈瑞及医疗器械行业概要

二、迈瑞的成长：初创企业如何切入

90年代，

器械全部源于进口，高质高价

三甲医院可以付得起，

县城医院付不起也用不上，只需要为大众患者排查 → 产品&市场不匹配

举例：手术床

欧美人体型大，手术床大，承重强

中国人体型小，手术床可以改小，承重阈值也可向下调整。可节省40%成本，

但并不是一味的缩减功能，而从另外的角度增加功能。中国某些功能的使用频率远远高于美国（反复使用的稳定性）

举例：医生（关键人干预）

医生在国内学医，未受过海外严格训练。因此器械更应该适应医生的水平

to B 行业特点

1、战略选择

迈瑞从本地化、大众市场出发，切入市场。

克里斯坦森：产品不是创新，市场不是创新，市场和产品的重新组合才是创新

2、战略执行（4大适配）

性能适配：回归基本功能、调整功能、优化成本结构

人才适配：工程师红利（时代性机遇窗口）

营销适配：分销体系替代直销

服务适配：就近保障，提升维护响应度

3、创业太难，既要生存也要发展

采取“贸易+研发”双轮驱动策略

贸易保底，反哺技术，自主经营研发，更多利润

总结：初创企业如何切入

右上角迁移

右上角代表进步，市场需求和企业创新都要遵循随时间向右上角迁移的规律

技术进步的速度快于需求的速度

性能过度

相对于大众市场需求，产品性能多读，到芝加哥偏高（产品-市场不匹配）

低端颠覆

新企业切入低端大众市场，“做性价比”产品创新，建立立足点

三、迈瑞的成熟：行业骨干企业如何超越

1、决策：

巩固自己的既定市场——贴地飞行

在主流市场竞争，持续创新——和西门子、飞利浦、通用等

2、决策逻辑：

企业初心结合：实现国产替代

行业特征结合：技术需要不断进步

长期战略结合：核心技术买不来，只能靠自主研发

战术需要：升维后可以随时降维，反之不行

3、4大适配的创新和发展——5大升维

产品升维：继承优化，一体化解决方案

制造升维：精密加工和生产，满足各国微小差距

营销升维：权威医院、医生、期刊

品牌升维：纽交所战略上市——品牌溢价

人才升维：海外研发中心

无论是4大适配还是5大升维，都是需要全公司一起推动的，而不是老板自己推动的战略

四、迈瑞的未来

中国医疗的未来——数据

智慧医疗：数据辅助医生判断，提升医生诊疗水平

分级诊疗：实现不同医院数据的互联、互通

各位混沌的学员，大家晚上好，我是混沌的创新领教桑大伟。今天非常高兴和大家一起来学习迈瑞这样一个案例。迈瑞医疗的发展既是一家企业颠覆式创新的发展史，更是中国医疗器械行业的进化缩影。

迈瑞是一家1991年成立于深圳的医疗器械企业，经历了近30年左右的发展。所以大家可以看到，它整个的发展脉络完整地经历了一个成立、成长、成熟、成功这样的几个阶段，形成了自己比较完整的成长曲线，内容非常的丰富，我想也通过我今天的讲解，能够让处在不同阶段的创业者和企业家，都能够找到自己可以对照的那个位置，来形成对自己企业的借鉴。

那么迈瑞在发展的整个过程当中，经历了非常重要的几个关键性的决策，这些决策呢都是重要而两难的。比如说在迈瑞成立之初，究竟是选择引进资金，引进技术，形成一家合资企业呢，还是独立自主地创业；在它的成长过程当中，究竟是应该选择继续从事自己的代理销售业务，还是逐步转向自主研发呢；当迈瑞逐渐发展壮大，逐渐成熟之后，究竟是选择在低端市场继续下沉渗透，甚至是向更加低端的市场去转移，还是我们要逐步的走向高端，杀回主流，与那些国际企业在正面战场进行交锋呢；

以及在未来，未来的迈瑞将走向何方，作为国产医疗器械替代的已经是领军人物了，它究竟是抓住自己，继续优化自己产品为核心的路线呢，还是能够会构建一个更加开放的生态，带动整个行业的发展，赋能全行业呢。我想每一次的重要决策，每一次的重要选择背后的逻辑是什么？通过我们今天的分析，能够给大家带来一些这样的思考。

那我们今天的课程呢将会按照四部分来展开。

首先在导入阶段，我们将介绍一下迈瑞企业及其背后的医疗行业。在这里呢我想达到两个目的，其一呢是今天介绍的这个案例，和以往互联网企业或者是个人消费品行业不太一样，它是一家2B的企业，那么2B行业究竟有什么样的特征？我也希望今天通过我们的讲解，能够给大家一些启发，所以有兴趣的同学可以抓住这个彩蛋，一会可以数一数在整个的案例分享过程当中，我们提到了哪些2B行业的特征。而另一个目的呢也是想教给大家一种思维方式，当一个企业去做一些非常重要的决策的时候，不仅要审视自己企业的内部，很多时候更要关注整个行业，要跳脱到整个赛道的这样一个角度，来看自己的发展位置。我想培养大家这样的思考习惯。

那么第二部分和第三部分呢是今天案例分享的主体，我们截取了迈瑞发展历史上最为精彩的两个片段。第一部分是关于迈瑞的崛起，也就是迈瑞的成长。我们想通过迈瑞这样一个案例，来给大家的启发是初创企业究竟该如何切入到一个新兴市场；迈瑞的另一个精彩片段呢就是迈瑞是如何成熟的，当你的企业已经做了几年甚至十几年，成为这个行业的骨干企业以后，你周围还是有很多的竞争者，如何在这样的一个高竞争当中脱颖而出，成为行业真正的老大，迈瑞又做了哪些决策，做了哪些落地的举措，我想也会带给你不断的思考。

在案例的最后一部分呢我们会做一个小结，那就是把整个迈瑞决策思考的过程和这个过程当中，一些经验能够进一步的抽象和总结出来，能够提高在案例方面的延展性，带给不同行业、不同领域的学员们更多的启发。

同时呢在整个的这个迈瑞发展案例当中，我们使用了低端颠覆的模型，通过今天的讲解，既能加深对低端颠覆模型的了解，也能够让大家进一步熟悉如何用低端颠覆的模型去看待一个企业的发展。这是我们今天课程的大致结构。

好，我们开始课程的第一部分，首先呢我们先来了解一下迈瑞所在的这个赛道，那就是什么是医疗器械行业。

我们不妨先来看一下整个的医疗系统，各位可能多少都有一些去医院的经验，比如说大家去医院体检，那你在医院里下次留意一下，你会碰到哪几类的人、事和物。在这个过程当中，首先你肯定会留下印象深刻的是医生，那你需要通过挂号预约医生来给你提供诊疗。而在这个诊疗的过程当中，医生往往会说，你去照一个CT吧，你去做一个B超吧，也有可能我们需要抽点血验血或者是验尿，那整个的这个过程当中大家就会接触到CT机、B超机、心电图等等，这些设备就是我们今天会去讲到的医疗器械。那么当然最后医生往往也需要对症下药，会给你一些药品建议。

那在整个的这个医疗器械当中，这三部分背后每一个都包含了一个巨大的行业。比如说在医生方面，既有我们医院现在大家推出的挂号的服务，其实在背后也有很多第三方，比如说挂号网这样的产业在进行创业；那在药品行业自不待言，生物医药是一个巨大的产业，那像大家如果看过电影《我不是药神》，包括最近大家都特别关注的就是疫情怎么样研发药，这个疫苗啊，其实都是属于药品的这个行业；而中间的器械，就是今天我们所要讲的重点，那给大家一个秒懂案例，究竟是什么器械？

我们可以看到，从一个最简单的手术刀到一张手术床，再到整个手术室的集成、ICU病房，等等等等，这些都是医疗器械。大家可能在很多的影视剧抢救的环节都会提到要进ICU，那这次疫情当中这个词也是高频地出现，那么想到，疫情带给大家的一个就是贵。那如果即便大家没有这么近距离地接触过的话，那你也不妨去留意一下你从医院拿回来的那张账单，你就会发现其中造价不菲的，占你整个诊疗费用当中非常高比例的，可能就是检查的费用。所以可以想象这背后是多么大的一个赛道，多么大的一个行业。而迈瑞就是这个行业当中的领军人物，那也被称之为呢医疗器械的华为。我想这也是一个秒懂案例

大家可以想象一下，华为所造的是这种手机等等这些通讯设备，而迈瑞造的则是医疗器械这些设备，那是在一个更特定的更专注的领域来进行研发。

那整个迈瑞现在呢可以说是形成了三大的主力产品，同时也是在国际市场能够和主流的医疗器械行业进行正面的交锋。那我们这里可以看到GPS啊，这里不是导航系统，而是医疗器械行业当中三个国际性的企业巨头，那么分别是美国的GE公司，荷兰的飞利浦公司和德国的西门子公司。那大家也可以看出来，在整个的高端市场，几乎还是以欧美的主流企业占据了这样的一个主导地位。

而我们今天所讲的这个案主迈瑞，就是在深圳的粤海街道创办的这样的一家企业，经过了近30年的发展，我们可以看到它的三大主营业务都已经跻身在国内和世界一流。在国内基本上都已经进入到了前三名的这样一个位置，而在世界的市场当中呢也占有了一定的领地。我们可以用一个更直观的案例来看，在北美的这些顶尖医院里面已经有2/3都能够见到迈瑞的产品了。而从一个更宏观的数据上来看呢，迈瑞在2016年海外的营收，已经是中国在A股的医疗器械前15名公司的海外营收总和。

当然今天我们再来看迈瑞的这样一个案例，并不是为了褒奖迈瑞，更重要的是我们回到它的创业之初，回首来时路，看看迈瑞究竟是如何从这样一个小的名不见经传的创业企业，逐步走到今天的，究竟是什么成就了今天的迈瑞。我想这部分呢也是对我们学员最大的启发，我们也希望大家能够从迈瑞当中学到一些经验，学到一些借鉴，也许未来的迈瑞在几年在十几年后就蕴含在我们的学员当中。这是我们对迈瑞和医疗器械领域的一个简单介绍。

迈瑞的成长：初创企业应该如何切入？

我们课程的第二部分，也是我们课程的一个主体，我们就来详细地分析一下迈瑞究竟是如何成长的。

我们把时针拨回到30年前，那是一个春潮涌动的深圳，那是一个伟大的老人即将画圈的前一年。那个时候很多的青年都聚集在深圳，寻找着自己的梦想，也寻找着自己的创业机会。其中有三个青年在自己的工作当中发现了这样的一个现象。我们来看看迈瑞的创始人李西廷先生究竟发现了什么？

好。正如大家所看到的，李西廷先生发现，在中国的整个医院所使用的医疗器械都是来自于外国进口的，在我们的主要的这些城市的大医院里面，要被外国人高昂的设备卡住脖子；而在我们的县级医院，由于预算有限，根本就没有办法采购这样的医疗设备。那也就是说我们的广大患者得不到更好的一种治疗。

那这样的过程当中，李西廷先生他们这个创始团队，就找到了一个社会价值和个人价值最好的结合点。那么他们也发现了，在这样的一个昂贵的设备和大众市场之间有一个明显的错配，在这个过程当中蕴含着一个巨大的市场。

但是各位混沌的学员有没有注意到，其实李西廷先生提到了两个市场，一个就是我们主要城市的大医院，而另外一个则是我们的县域城市，这两个城市其实都存在着严重的产品与市场的不适配，那这就是我们最重要的一个创业机会。

那问题来了，作为迈瑞应该去主要市场呢还是应该先从县域这些医院进行切入呢，那我想在这个过程当中，我们可以引入混沌学员大家非常熟悉的一个低端颠覆的模型。

我们看到30年前，整个的医疗器械主要是由GPS来垄断的，我们国产的医疗器械没有发展起来，所以GPS作为全进口的设备，自然走的是一个高质高价这样的一个策略。但是在这样的一个策略下面，和我们整个县城医院所需要的这些性能之间，实际上是形成了一个巨大的落差的。那也就是说我们的很多设备，其实并不需要进行这么高精尖的检测，我们需要更重要的是对大众患者进行一个排查，那这种市场空缺之下，迈瑞就找到了自己的切合点。在这个过程当中，迈瑞当然也是有自知之明的，所以它一开始并没有选择在正面战场去冲突，那这也是我们很多初创企业进入的一个比较讨巧的方法，那就是从低端市场，从一些基本的功能来进行切入。

那讲到这里大家就会问了，医疗器械的基本功能是什么呢？那我们不妨从一张手术床讲起。手术床，一张病床，是一个医院里面最基本的医疗设施之一。那么就在这一张手术床上，我们就可以看到中国和欧美之间巨大的市场差异。

我们来举一个秒懂案例，手术床最基本的一个参数就是承重量，它要求你的病患躺在手术床的时候要非常的稳，不能有丝毫的摇晃。那么我们可以看到欧美人的体型是什么样子的，那么欧美人自己所造的医疗器械，为了满足这样体型人的需要，它的最小的承载重量设计要求是500磅，但是在这个性能指标上对我们而言就是典型的性能过剩了。在我们中国，我们东方人的体型其实相对来说还是比较标准的，那这样的话我们只要做到300磅的承重就可以了。我们可以把我们的手术床，我们的病床做得稍微轻薄一点，尺寸呢也可以稍微短一点、瘦一点，那这样我们就可以很合理的节省40%的用材和用料，那也大致上说就是40%的成本。

但是请大家注意的是，在这个过程当中并不是一味地去缩减功能，而在另外一些适应我们中国的市场的一些性能却得到了加强。比如说大家也知道我们的医院里面很多的医疗设备使用频率要远远高于美国，所以我们对于我们的医疗设备的稳定性，它的反复使用的强度下的稳定性，提出了更高的要求。比如这张手术床可能要不停地翻上翻下啊，一会喂水，一会喂饭，一会我们会有不同的病人在轮转。所以呢把最适应于中国市场的这些性能指标加强起来，也是对于性能的一种配适。

在这个过程当中，我们接下来就是一个第一个彩蛋了，还有一个非常重要的是大家需要去考虑的2B行业的特点，那就是与卖给每个人的这种终端产品啊，比如说手机是个人用户使用，你自己直接使用不一样的是，医疗器械这种2B行业往往有一个所谓的专业人士在使用。比如说医疗的手术刀、手术床、ICU的各种设备，都不是普通病人直接使用的，而是通过医生。那当时迈瑞之所以要去选择这样的一个低端市场切入，也与我们当时整个中国的医师水平是密不可分的。那个时候我们很少有很多的高端医生是受过海外的严格的训练，去海外留学过的，大部分是在国内接受的训练，那这个时候我们所用的医疗设备，也更需要去适应我们医生的水平和医生的使用习惯。

所以在这里呢，我们要再强调一下克里斯坦森教授的这句话，也代表了迈瑞的战略选择，那就是产品不是创新，市场不是创新，市场和产品的重新组合才是创新。在这个过程当中也提醒我们的创业者，我们的各位学员，其实产品是无所谓高低贵贱的，市场也无所谓高低贵贱，最为重要的是你的产品如何与你的市场形成匹配，这才是最为重要的。

接下来我们可以看到更为重要的一点，也是今天这个课程带给大家的一个启示，一个企业的成功，绝对不是仅仅做了这样的选择就自然而然发生的。既然选择了这样的一个产品定位，那我们接下来就要靠组织内部的能力，去与你的选择适配，去落实你的这种战略选择。

那我们来看迈瑞究竟如何来落实自己的战略选择呢？他做了四个方面的适配，来适应我们中国的本土市场。

首先就是性能的适配。就像我们前面做的秒懂案例，它要回归很多基本功能，比如说它所做的第一台的监护仪，最重要的一些参数和指标，它把它的精度校得非常准，但是也有一些不太主要的指标，可能先从这个方面拿掉。所以先做单指标的这样的一个突破啊，某种程度这是混沌的又一个案例了，那就是单点破局，先在一个点上做到极致，打造自己的核心产品。

那其二呢是做人才的适配。就像我前面所说的，在这个过程当中，在那个年代的企业，很多的时候都引进了所谓的外国工程师啊，他们拿着这种全球薪酬，然后来到深圳，那这样的话无形当中就提升了你整个产品的成本。那迈瑞在这个时候做了非常果断的选择，其实就是利用了中国发展的工程师红利，在那个时候招了一批国之，国有的这个大学生啊，我们自己培养的大学生，其实在那个年代的很多产品也已经完全满足研发的需要了。

第三部分，也是迈瑞的一个特色，那就是走了一个明确的中国特色的分销体系啊。美国和欧洲的这种医疗器械的行业呢，很多时候采用的是直销，那也就是一个产品线都是向全球来推广的，那也就是每一个客户呢做这个产品的时候，都要向全球总部来进行申请和调配，它的好处也是有的，那就是做这个产品线的人，对它的性能会掌握得非常的纯熟，但是这一点呢可能并不太符合咱们中国的消费习惯。

大家也可以设想一下，我们很多时候就是希望盯着某一个客服，最好呢你给我提供一个综合的解决方案。当一个医院里的某一台设备坏了的时候，我不希望说手术床坏了，我要找一个客服，然后另外的一个监护仪坏了，我要找另外一个客服，我总希望你们这个公司有一个人是专门服务我们医院的，那么迈瑞其实是抓住了中国消费市场需求的这样的一个特色，那它是采用了分销的这样一个体系。

而第四部分呢则是做好了一个服务的适配。在这里面我们再提一个2B行业的特质，大家都有一些2C消费的习惯，你会知道比如说我买了一件衣服，那无外乎这个时候所说的售后就是退换货啊，一旦过了7天或者过了15天，那这件衣服你没有退换货，其实这单交易就已经结束了。但对于2B的行业恰恰不是如此，有时候售后服务其实是更为主要的。比如说当一台监护仪出现了故障，比如说一个材料无法使用的时候，我们的这些医疗器械企业就必须要给他提供非常及时的这样的一个售后服务，这是2B企业的一个特色。

那么在这个方面呢迈瑞也做了一些中国情境的适配，那就是采用就近保证。在不同的地方设立自己的分中心，设立自己的服务中心，能够在第一时间更加迅速地去解决这些医疗器械所发生的故障，那这也是我前面所提到的某些功能得到加强。那也就是中国的医疗器械行业，它所使用的频率要远远高于欧美，而且在任何一家中国的医院都绝对不能忍受说，我的一台设备坏了，你来了三天都没有人修，这是不可能的。所以要建立一个快速响应的售后服务体系。

通过这四个适配，它找到了中国市场，特别是中国县城医院市场独特的这样一个情境。从这方面切入，迈瑞开始了自己第一曲线的加速发展史，从若干个中国第一台切入了中国的县城市场。

那么在这个方面呢我们就想来回顾和总结一下，并给我们的学员提出一些启发和启示了。在这个过程当中，绝不像我们今天再来回忆得这么顺畅，创业维艰，也是有很多的啊我们的学员和我们的创业者企业家来问，有的时候面临一个生存和发展的问题，我们究竟该做怎样的取舍呢？其实迈瑞用自己的实践回答了这样一个问题。

那么迈瑞在初创之时，虽然就决定了自己要走国产替代的道路，虽然就决定了未来一定会走上自主研发，但是在企业发展的最初阶段，还是不得不采用了贸易加研发，双轮驱动的这样的一个策略。我们也可以更通俗一点地讲，那就是贸易负责赚钱养家，才能让技术貌美如花。在一开始的时候，他们通过贸易来赚取了第一桶金，又用这些经费来支撑自己的科研。那对于我们很多的创业者，两者都是需要兼顾的，既不能说我为了发展而不顾自己眼前的生存，一旦资金链断裂，那所有的梦想都会化为灰烬；但另一个方面，也不能总是停留在做贸易、做代理，这样赚快钱的这样一个阶段，还是能够牢记自己创业的初衷，在适当的时候要能够切换到自主发展的这样一个频道上面。

那我们也可以看到，在1997年迈瑞逐渐实现了两条曲线的这样一个交汇，在那一年既实现了自己营销的第一个小目标，同时在背后更为重要的一个隐性指标，就是贸易代理和自主经营自主开发的这些产品各占一半。那我们更多的是看到了自主经营的曲线，即将能够超过贸易代理的这条曲线。

那么对于我们创业者的另外一个启发是什么呢？在我接触的很多的科技型创业者，很多是我们的博士，甚至高校里的教授，以及海归回来创业。在这些我们的科技创业者当中，通常会有一个倾向，那就是特别特别强调自己的技术领先。啊，比如说我的技术是国际一流的，我在顶级的期刊有这样的paper，我会申请了国际的专利。但我需要特别提醒各位创业者的是，一个科研产品和一个真正在市场上被广大用户接受的商品，两者之间还是有很多的区别的。在这个过程当中，大家务必要去明确，什么是需求驱动的技术改进，什么又是技术驱动的需求升级。

我举一个秒懂的案例，前不久我们接受了一家医疗器械机器人的这样的一个商业计划书，他就提到他们的高精尖的医疗器械机器人已经可以做心脏手术了，这是手术当中比较难的一类。但是在这个过程当中，投资人却给出了截然相反的建议，虽然你能够做高端的心脏手术，但是在市场容量上，每年要能够做心脏手术的人有多少？而心脏手术这么高难度的手术，可能存在的这种失败率又有多高？一旦出现医疗纠纷，那你所带来的这种负面的影响会有多大？那么不妨你去做一个降维的打击，那也就是说用我们的牛刀去杀鸡，可以用能够做心脏手术的这个机器人去做阑尾手术。那么对于这样普通的手术，一是它的数量会更加的大；第二难度降低了以后，它的成功率会更高，也减少了很多经营上的风险。我想这就是一个技术人员，和一个创业者或者说是一个经营者之间，思维上的一个差别。那在这一点上呢也特别想给我们的学员做一个分享。

那在这个最后面呢我们会回顾一下克里斯坦森教授的这个模型，大家可以看一看低端颠覆式创新有哪些的关键？大家可以看一下这样的一张PPT，对吧？右上角代表了技术和市场都在向上发展的这样的一个迁移率，但是往往呢技术进步的速度会超过了市场需求的这样一个速度，那这个时候就会产生我们说的一个关键点了，那就是性能过度。就比如说像迈瑞这个案例当中所体现的，一开始我们引进的这些欧洲的顶尖的医疗器械企业，它们的这些尖端的技术在中国的县域市场上就存在着明显的过度。那如果说它的价格并没有提升的话，倒也无所谓，但要知道往往这些性能的背后也要付出成本的代价，所以就会导致它的性价比比较低，而性价比往往是一个初创企业进入一个赛道当中比较好的一个切入方式。这是我们创业者都可以去思考的，如何选择自己的第一优势，通过性价比切入一个新兴市场。

迈瑞的成熟：行业骨干企业如何超越？

好，接下来我们进行课程的第三部分。那在这个地方呢我们也想引入2B行业的又一个特征了，其实呢就是整个2B行业它的整个周期相对而言是比较长的。

迈瑞进入到这样一个新兴市场之后，实际上经过了十几年的不断的发展和壮大，在这个过程当中积累技术、积累自己的制造经验，那么陆续地当我们看到在右上角牵引力的作用下，迈瑞产品的性能在不断地提升，逐渐从我们低端的这种错位适配转向了高端，在这里呢就会面临着GPS的正面战场了。

随着迈瑞自己技术的不断进步，也越来越接近于主流市场的需求，那在这个过程当中就不可避免地与GPS进行了遭遇战。那在这个过程当中，迈瑞如何进行自己的取舍呢？究竟是我们选择贴地飞行，向更低端的市场进行渗透，甚至是选择海外的战略，比如说我们向印度，或者向非洲这样的国家进行出口呢，还是我们会回到主流市场，与GPS进行短兵相接的竞争呢？那这个时候迈瑞其实选择了两个战略的并行。

其一呢是继续巩固自己的新兴市场，那就是通过水涨船高的这样的一个策略，来跟进我们新兴市场的自然进步，同时也选择了在刚才的主流战场进行短兵相接的竞争。那这是为什么呢？为什么不能去回避这种竞争呢？那我们可以看到前面我在一开始给大家的那个引言当中，其实就做了一些小的彩蛋，为什么在代理和自主研发之间选自主研发，在低端贴地和走向高端之间选择走向高端，其实迈瑞每一次重大决策的背后逻辑都是一样的。那从四个方面来进行这样的考虑，我想未来我们的学员在进行自己的重要决策的时候，也可以做类似的考虑。

其中第一个关注点，那就是企业创立的使命和初心。就像前面李西廷先生所讲的，迈瑞一开始的定位就是要逐步实现国产替代的，所以国产替代是它的长期的发展目标。那既然已经走到了这一步，迈瑞一定会坚持自己的道路选择，在高端市场也进行自主替代。

其二呢是与自己所在的这个行业相结合的。2B行业，特别是医疗器械的这个行业里面，就是面临着整个产品性能在不断地迁移，在不断地升级，特别是一个医院采用了你的某一个设备以后，它会有一个进一步扩张你的产品线，那我希望在整个手术室里面都能用同一个公司的产品，这样的话我维护起来就比较方便。所以如果你不能够水涨船高，不能够去提供更全的更高品质的产品，那一定会被这个行业所淘汰。

其三呢是与企业发展的长期战略判断有很大的关系。迈瑞在这个过程当中，已经明确地像华为一样，知道核心技术是绝对买不来的，而且你要在正面战场能够取得自己的地位，一定要靠自己的自主研发，逐步同场竞技。

而第四部分呢则是自己战术的需要。即便你下沉到其他的印度市场、非洲市场，这个过程当中，首先要进行的是升维。大家也知道，如果从一个低端市场逐步进行到高端市场是一条艰辛的路，而而你一旦形成了自己的核心能力，形成了自己高品质的研发，如果你再去适应一个低端市场，相对就比较容易了。比如说我能够研发高精尖的产品，但我同样可以根据低端市场的需求去削减一些不必要的功能，降低成本。那么反过来的路径其实是非常难的。那在这个过程当中，迈瑞毫无疑问将坚定地选择回到主流市场，回到高端市场。

同样的，既然做出了这样的战略选择和自己的战略判定，那接下来就是又面临了一个战略执行的问题。我们前面所讲的适宜低端市场切入的这四大适配，显然已经不再适合了，这个时候迈瑞需要怎么做？迈瑞又做了什么？我们再来听一听李西廷先生是如何推动持续性创新的。

正如李西廷先生所说，你要在这个行业当中保持自己的发展，实际上是一个不进则退的挑战。那么迈瑞究竟如何来做呢？那我们可以看到，在原有的四大适配的方向上，迈瑞把它进行了创新和发展，形成了五大升维。

首先是在人才的升维，还记得前面，在低端市场的时候是用了中国工程师的这样的一个红利，那么既然进军了海外的主流市场，显然这个战略可能就不再有效了。那么迈瑞就及早地建立了自己的海外研发中心，通过招募全球最顶尖的科技人才，通过共同的开发，来形成自己的人才培养和人才优势。

其二，大家可以看到在高端市场，大家对产品的需求也不太一样了，所以在这个过程当中，迈瑞又进行了自己产品的升级。一方面是不断提高自己产品的集成度，就像刚才我们所说的，医院越来越希望你提供的不是某一种产品，而是一个整体的解决方案，我非常希望在整个的手术室当中，从手术刀到手术床到无影灯，到每一个监测设备，都来自于同一家公司，这样的话就会有利于它的整体的兼容性，也会有利于整个医院的维护。特别是未来我们可以看到，很多患者的数据，也可以更方便地在这些设备、系统，甚至是不同医院之间共享。

另外在不同的市场上，第三个方面进行的是自己的制造升维，这个时候打造的是一个企业精益制造的能力。既然要出口到不同的区域了，在语言、在一些标准上，都会存在着很细微的差别，那这样的一家制造企业，就必须能够形成一个小批量、多品种定制化的这样的生产的能力。所以迈瑞在这个方面提供了232种的精益生产的产品线，来满足不同的产品和市场的适配。

第四个方面，就是进行了营销的这样的一个创新。就像我们前面所说的，在一个县域的市场所用的营销手段和你的那种服务体系，在全球市场是走不通的。如果要想打入更高端的医院，去占领欧美的市场，这个时候的营销策略就变成了三权导入。所谓的三权就是权威医院、权威医生和权威刊物，需要在世界上最顶尖的医院，最顶级的期刊发表自己的论文，发表自己医疗器械所积累的这些数据和它的案例，才能够让别人认可你的品牌，认可你品牌背后的产品质量，这也是在低端市场营销当中的完全不同的。

那么最后一个方面呢，也是今天想跟大家分享的，那就是很多企业发展到一定阶段，自然而然地就会想去融资。其实迈瑞呢是整个医疗器械行业里面资本运作能力非常突出的一家企业。那么大家去考虑融资的过程当中呢，很多的时候当然是想去扩张规模，甚至是用这笔融来的钱呢能够聘请更高端更顶尖的研发人员，但也不要忽视了，其实融资里面还有一个更有价值的内容，那就是提升你的品牌溢价。

大家看到迈瑞现在是中国创业板市值最高的几家企业之一，但是回顾迈瑞的历史上会发现，2006年到2016年迈瑞是在美国的纽交所上市的，这是迈瑞发展史上非常关键的，也是非常精彩的一次资本运作。为什么要到纽交所战略性上市呢？其中很重要的一个问题就是提升自己品牌的溢价能力。如果我们想进入一下欧美的医院，怎么样去向别人推荐和介绍自己呢？如果是纽交所的上市企业，这实际上是一种非常重要的站台和背书，啊，别人会对你的品牌信赖度，沟通成本会降到很低。啊，别人会对你的品牌信赖度提升，别人会对品牌信赖度和认知提升许多，降低进入和沟通的成本。那迈瑞就在2006年到2016年的这段时间，选择在纽交所做了这样的一次资本运作。

在这边我还想特别提醒我们各位学员的是，无论是四大适配，还是五大升维，都请大家注意，这是一个全公司各个部门、各个板块、各个条线都投入的过程，而不仅仅是老板自己在推动的战略，这也是我们很多公司为什么有很好的战略，但在实际的执行过程当中没有达到预期效果，恐怕产生的一个重要的原因，就是没有调动每一个部门、每一个板块都能够围绕着自己企业的战略目标来推进自己的执行。迈瑞在这个方面整合了自己的五大核心能力，共同来实现自己的战略落地。

我们看到在这样的一个推进下，迈瑞的人才结合战略，也被《经济学人》这家杂志推崇为中美合作的一个典范。同时在另外的一个评选当中，迈瑞也入选了整个全球最具挑战者的。在另外一个评选当中，迈瑞也入围了全球挑战者，是唯一入围的一家医疗器械行业的企业。那在这个过程当中，我们可以看到，迈瑞逐步实现了从一个跟跑者、并跑者，直到挑战者，未来成为领跑者的成长过程。

我把前面两部分迈瑞的两次关键决策放在了增长飞轮里面，我们看看在这样一个增长飞轮里面是如何实现它的逻辑自洽，实现自己不断地迭代和优化的。那么在增长飞轮里是实际上是一个越来越的这样的一个句式，我们可以看到，迈瑞提供了更多高性价比的产品，就会有更多的医院和科室来采用迈瑞的产品，那么设备采用得越多，它的集成度就会越来越高，那么就能够推动迈瑞形成更优化的整体解决方案。越来越多的医院采购了这种整体解决方案，又会推动着很多医疗数据的沉淀，让迈瑞有更精准的医疗数据来进行更深度的研发。

那么未来的迈瑞会朝着什么方向走呢？那我们看到一个模型最基础的是解释过去、解读当下，但是更重要的是不是能够预测未来。我们可以看到在中国医疗发展的未来会呈现出两大趋势，一是智慧医疗，二是分级诊疗。在这个过程当中我们都看到了迈瑞的巨大的机会。比如智慧医疗，很多的时候大家都往大医院去，某种程度上就是对于一些名医啊，或者说对一些老医生的这样的一种认可。但是随着我们医疗器械产品精度的不断提升，随着大数据的不断地提升，其实是可以弥补医生经验的不足的，在智慧医疗的这个赛道上，迈瑞有很多的可以进一步发展的空间。

而另一个方面呢是分级诊疗，在这个方面大家也可以看到，为什么很多时候在遇到了一个困惑，就是在A医院所做的检查，在B医院不被接受，那很重要的一点就是他们采用了不同的标准，是由不同的设备来进行检测的，互相很难打通。那么在医，迈瑞医疗的这样的一个基础的数据，如果能够兼容的话，实际上会很大便利地提升这种分级诊疗的可行性，这也是迈瑞未来发展的一个重要的机会和契机。

小结：启示及模型使用要点

课程的最后一部分，我想我们来回顾和总结一下，今天所讲的迈瑞案例当中带给我们什么样的启发。正如这个许倬云先生所说的，我们今天讲解迈瑞的案例，并不是为了回忆它的历史，更重要的是借假修真，能够把迈瑞发展过程中，每一次关键决策背后的逻辑思考以及怎样做，抽象出来，带给我们学员更多的启发。整个的一个创业或者是企业发展的过程，本质上就是不断把外部机遇和自己企业内部能力相结合的这样一个过程，那也就是对内和对外的两个适配。所谓的对外就是要观察趋势，也就是取势，要找到那些机会窗口，做好自己的战略选择和自己的战略定位。而对内的这种适配呢就是和自己企业能力的不断适配，这两方面的适配结合在一起，就像两个齿齿轮一样咬合在一起，能够带动一个企业的发展。在这一点上迈瑞是一个比较经典的案例。

我们看看迈瑞如何对外取势，如何抓住机遇。我们可以看出迈瑞的每一次发展其实都踩准了中国医疗改革的一个节奏，它的成立恰好是中国医疗改革的这样的一个起点，在每一个关键的时期，迈瑞都抓住了这种行业外部的趋势，这也是我们比较看好这个行业的一个主要的原因。根据市场预测，实际上未来医疗器械还有至少十几年的黄金发展期，啊，这是可以看到的，全球的一个市场份额还在不断地增长和扩大的过程当中。

而对内呢其实创新者如何匹配自身的能力也变得非常重要。像迈瑞的每一次关键决策，比如说为什么一开始选择低端颠覆，而后来才能够回到正面战场呢，毫无疑问，这都与迈瑞当时的技术能力有很大的关系。对于一个初创企业，不太方便一开始就去高举高打，就去和市场上的在位的主流企业进行正面的PK，它需要一定的技术积累，从门槛相对比较低的低端市场进行切入。那这样的案例，我们可以看到，像华为、像迈瑞，其实走出了几乎一模一样的轨迹，它们都是利用自己的性价比，逐步打败高高在上的这样的一个外资巨头，从一个代理到自主研发，从一个低端市场走向一个高端的研发，形成了一条适合自己的道路。那这条适合自己的道路，就是把外部的环境和自己的组织能力结合在一起。

那在迈瑞的两次关键的战略决策和战略执行当中，这种对内对外的适配体现得非常的清晰。在一开始的第一次决策，也就是初创企业该如何切入一个新兴市场的时候，我们看到，它根据当时自己的技术能力，选择了从县城的医疗市场进行切入。而一旦选择了这样的市场以后，它就会匹配自己的战略能力，通过四大适配来落地自己的战略选择。随着自己企业不断地成熟和发展，当迈瑞的自己的能力提升了以后，它就会成为一家骨干企业，这个时候如何跨越？如何提升呢？此时的能力相匹配的就是可以回到了正面战场，进行短兵相接的正面竞争了。那选择了这样的一个战略定位以后，迈瑞继续去做如何落地的事情，那就是通过五大升维。所以在这两个阶段，迈瑞都是做了完全一模一样的思维结构，和自己的战略行动。

最后一部分我们来跟大家看一下，通过迈瑞这个案例，来如何更深入地来理解低端颠覆这样一个模型。那么低端颠覆的模型，我的理解本质上其实就是一种错位的配置，像我们前面所反复强调的，就是要找到现有产品和主流市场之间的这种匹配的错位，在过程当中来发现自己的机会。其二呢是对颠覆的理解，在课堂上克里斯坦森教授所选用的小钢厂和硬盘的这样两个行业，实际上都是由后发企业彻底消亡了在位企业。但在这边我们要提醒各位创业者的是，其实对颠覆的理解可以更加的宽泛一点，所谓的颠覆其实就是打破和改变现有的格局，能够在现有的格局当中找到自己的位置，不一定把所有的目标所谓的颠覆都设定为取代现在的行业龙头企业。

最后呢特别提醒各位的是，低端颠覆，包括颠覆式创新，实际上是一个动态的过程。我们从低端只是为了找到一个适合初创企业的切入口，但未来希望各位学员还是能够去如何思考，从低端走向高端，形成自己核心的竞争能力，逐步在这个行业、在这个赛道上占据主流的位置。